Au nom de l’ensemble de l’équipe de L’Ecole du Dirigeant, je vous souhaite à chacune et chacun d’entre vous, à vos équipes et à vos proches une très belle année 2024. En Décembre, nous souhaitions tous clôturer un maximum de dossiers en cours afin de pouvoir profiter sereinement de cette coupure hivernale. 2023 est à présent derrière nous, vive 2024 !

Je profite de ce début d’année pour prendre un peu de hauteur vis-à-vis de la démarche formation dans les entreprises.

Dans mes rencontres et discussions avec des salariés et des chefs d’entreprises, je suis souvent interloqué par le peu de préoccupation en termes de développement des compétences. Le sujet semble souvent secondaire, pour ne pas dire totalement absent. De la même manière, je fais le constat d’un décalage fréquent entre le discours tenu par mes interlocuteurs (DG ou DRH) et la réalité au sein de leurs organisations. Lorsque j’échange avec ces personnes, elles ont généralement la conviction de la nécessité d’accompagner et de former les équipes de managers et ce, quel que soit leur niveau. Lorsque la discussion arrive sur le concret, à savoir quels sont les besoins en développement des compétences ou en formation et quelles sont les actions concrètes qui sont engagées, les réponses sont généralement plus floues.

Je partage ici avec vous l’introduction du livre d’Alain MEIGNANT – Manager la formation, qui définit les enjeux liés au développement des compétences de la manière suivante :

« L’enjeu de l’entreprise est de disposer à temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes motivées et compétentes pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques, et dans le climat social le plus favorable possible. »

Posons-nous individuellement les questions suivantes ?

• Quelle est la dernière formation que j’ai suivie ?
• En tant que salarié, que manager, que chef d’entreprise, quelles compétences ais-je besoin de développer ?
• En tant que manager, que chef d’entreprise, quelles compétences ont besoin de développer les membres de mon équipe ?

Je rajoute un autre constat. De manière générale, plus le niveau des personnes est élevé dans l’entreprise, et moins elles prennent le temps de se former. Et ceci alors que la complexité et la difficulté des situations vécues augmentent.

Il est de notre responsabilité, en tant qu’individu, de devenir notre propre responsable de formation !

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.

Laurent TRELLU

La confiance

En weekend sur l’Ile de Bréhat, j’ai eu le plaisir de découvrir une illustration de la confiance qui m’a fortement marqué et que je partage ici avec vous.

Au détour d’un chemin, un artisan boulanger avait placé son étal avec un écriteau « Servez-vous et payez ici ». Les touristes et visiteurs de passage semblaient jouer le jeu et respecter le prix indiqué. Je rajouterais que chaque personne qui mettait le prix de son pain dans la boite le faisait avec le sourire, comme si chacun était honoré de cette marque de confiance. Ce geste, simple au demeurant, provoquait aussi un sentiment de bonne humeur que les personnes partageaient avec les autres marcheurs sur le chemin.

Que pouvons-nous retirer de ce magnifique exemple de confiance donné à l’autre ?

Tout d’abord la confiance se donne. En effet, je choisis de donner ma confiance à l’autre. Donner sa confiance est un acte conscient, choisi et réfléchi. En tant que manager, faire confiance aux membres de son équipe paraît aller de soi.

Jusqu’où le manager est-il prêt à donner sa confiance ?

Il est cependant courant de constater que la relation de confiance entre un manager et ses collaborateurs peut être fluctuante sur un même sujet. J’ai de nombreux exemples de managers qui me disent faire confiance à leurs collaborateurs et qui, dans leurs actes du quotidien, limitent cette confiance par leur nécessité et leur besoin de contrôle. La phrase « La confiance n’exclut pas le contrôle » est une ineptie et une bêtise. Il est beaucoup plus judicieux de dire « Le niveau de confiance conditionne le niveau de contrôle ».

La confiance est le socle de la relation. Cette confiance se construit et se consolide au quotidien. Le manager fait confiance aux membres de son équipe, il le leur dit, il le leur montre. La confiance se construit par la cohérence (être régulier avec l’autre) et par la sincérité (être honnête avec l’autre). Le flou, l’ambigüité, sont des facteurs qui nuisent à la confiance. De même le Parler VRAI, c’est-à-dire la capacité à dire les choses, et surtout, à dire uniquement des choses VRAIES, est un élément essentiel de la confiance.

Le ressenti de « il ou elle me fait confiance » est un facteur d’engagement et de motivation pour chacun d’entre nous tout comme pour l’ensemble de nos collaborateurs.

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.

Laurent TRELLU

Osons le courage managérial !

J’entends fréquemment parler du légendaire et du fameux « courage managérial ». Très souvent, ces propos sont formulés de manière négative. Le manager qui partage « face à cette situation, j’ai manqué de courage » ou « je n’ai pas eu le courage de … ». Le collaborateur qui se plaint du peu (ou du manque) de courage de son manager face à telle ou telle situation. Nous avons tous vécu l’une ou l’autre de ces situations.

Le courage, de quoi parle-t-on ?

Le courage est d’abord et avant tout un acte conscient, choisi et assumé. Lorsqu’il s’agit d’un acte inconscient, nous parlerons alors de folie. Le courage est la capacité d’un individu à exprimer ses émotions, ses ressentis et à agir avec détermination en fonction de ceux-ci. Les fameux « oser dire » et « oser faire ». Nous parlons ici d’une capacité. Cela signifie que le courage s’apprend, se travaille et se développe.

Le courage est systématiquement cité lorsque je fais travailler un groupe de managers sur les qualités requises en management. La question « suis-je courageux en tant que manager ? » est une question difficile qui exige de l’humilité, de la prise de recul et de l’honnêteté avec soi-même afin de pouvoir y répondre.

Beaucoup de situations délicates en management sont le résultat d’un manque de courage managérial. Le manager n’a pas dit les choses au bon moment, n’a pas corrigé une situation dès son apparition. Il n’a pas osé dire ou osé faire dans l’instant. Lorsque je pose la question « comment le collaborateur a-t-il réagit lorsque vous lui avez parlé du sujet ? », j’entends fréquemment la réponse « je ne lui en ai pas parlé ». Les conséquences de ce manque de courage peuvent amener à des situations complexes et tendues. La gestion de ces situations demande alors au manager d’y passer du temps et d’y mettre de l’énergie, voire d’aller chercher un soutien pour l’aider.

Le courage étant une capacité, nous pouvons l’apprendre et le travailler. Comment faire pour développer notre courage managérial ? Quels en sont les clés ? Nous proposerons en 2024 une formation intitulée « Osons le courage managérial ! » qui permettra d’apporter des réponses concrètes à ces questions.

En conclusion, je partage avec vous cette citation : « Le courage est la première des qualités humaines car elle garantit toutes les autres ». Aristote

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Inclusion ou exclusion ?

Nous vivons une période critique en termes de recrutement. Le marché de l’emploi est aujourd’hui inversé au regard de ce qu’il se passait il y quelques années. Une offre d’emploi qui attirait pléthore de candidatures permettait au recruteur de faire sa sélection et de rencontrer les candidats de son choix. C’est aujourd’hui le « recruté » qui choisit l’entreprise dans laquelle il souhaite travailler. Cette situation a amené certaines entreprises à professionnaliser leur processus d’intégration, le fameux « onboarding ».

Plusieurs de mes clients me font part de leur déception voire de leur désappointement quant au départ précoce d’un nouvel embauché après quelques jours de présence, et parfois lors de la 1ère journée.

Les causes de ces départs peuvent être variées : écart entre les promesses lors de l’embauche et la réalité, intégration mal ou peu préparée, prise de conscience du recruté que ce n’est pas le métier qu’il veut faire ou l’entreprise dans laquelle il veut travailler, …

Les exemples partagés par mes clients illustrent une autre raison : l’oubli de l’inclusion !
Qui n’est jamais arrivé au sein d’un groupe qui a continué à discuter sans nous impliquer dans l’échange. Qu’avons-nous ressenti à ce moment-là ?

La démarche d’intégration est une démarche structurée identique pour tous. Cette intégration a pour objectif d’apporter sur un temps donné les éléments nécessaires à la tenue du poste de travail. L’inclusion est quant à elle une approche personnalisée. L’inclusion a pour objectif de rassurer la personne de manière à ce qu’elle se sente en confiance et à l’aise au sein du collectif. L’acte d’inclusion est un acte CONSCIENT et réfléchi.

A chaque fois que nous « oublions » d’inclure une personne, nous générons automatiquement de l’exclusion.

Beaucoup de partages d’expérience sur ces départs rapides après embauche m’amène au constat que l’inclusion d’un nouveau collaborateur (voire d’un nouveau membre de l’équipe dans le cadre d’une mobilité interne), n’est pas réfléchie et encore moins mise en œuvre de manière consciente.

Et vous, que faîtes-vous pour l’inclusion de vos nouveaux membres d’équipe ?

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Ça y est, c’est la reprise !

Les congés d’été sont à présent derrière nous. Nos fameuses « grandes vacances » sont appelées ainsi depuis le XIXᵉ siècle en Europe. Cette période correspond à la plus longue période de vacances scolaires, généralement aux mois de juillet, d’août et début septembre. Nous avons tous attendu avec impatience ce départ en congé. Avant notre départ, nous avons mis notre énergie pour boucler nos dossiers afin de partir pour nos « grandes vacances » l’esprit serein, le fameux « je pars l’esprit tranquille ».

Force est de constater que de nombreux managers et dirigeants ne savent pas se déconnecter du travail lors de cette période de congés estival. Nous avons tous besoin de faire une pause, de nous ressourcer, de lâcher prise, de faire et de penser à autre chose qu’au travail.

Durant mes congés, j’ai été témoin de quelques situations qui m’ont interpellé :

• Sur un sentier de randonnée en montagne, conférence téléphonique entre une personne et probablement l’un de ses collaborateurs.
• Au restaurant, la personne quitte la table (et sa famille), et de ce fait se rapproche de la nôtre. Elle répond au téléphone pour donner des consignes sur des actions à mener. Elle termine sa conversation par « tu me rappelles dès que c’est fait ».
• A la plage, au bord de l’eau, la personne est au téléphone. Elle paraît en colère, fait des allers retours sur quelques mètres et bouge son bras avec véhémence.

Toutes les personnes autour comprennent bien qu’il s’agit d’un appel professionnel.
J’ai aussi entendu quelques retours de mes clients ou contacts :

• « Je me connecte une fois par jour juste pour vérifier mes messages »
• « J’appelle l’entreprise (ou mon équipe) pour savoir si tout se passe bien uniquement tous les 2 jours »
• « Je réponds uniquement aux mails que j’estime urgent »

Et vous l’avez probablement vécu, vous recevez un avis de congés à un mail envoyé, et malgré cela la réponse de votre interlocuteur arrive dans la journée …

Sommes-nous à ce point indispensables au bon fonctionnement de nos organisations au point de se sentir obligé de conserver un lien permanent avec notre travail, y compris durant nos congés ?

La question se pose : s’agit-il d’un choix conscient ou d’une contrainte subite ?

La force et la puissance d’un leader se caractérise aussi par le fonctionnement de l’organisation en son absence. Et vous, qu’avez-vous fait durant vos congés pour vous déconnecter, vous préserver et pour lâcher prise ?

 

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Régulièrement, un dirigeant ou un manager me demande d’accompagner ses collaborateurs pour les rendre plus autonomes. Son constat est souvent le même :

• « Mes collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives. »
• « Mes collaborateurs me sollicitent souvent pour pas grand-chose. »
• « Je trouve que mes collaborateurs ne vont pas assez dans l’action, je les sens parfois hésitants. »
• « J’ai l’impression que mes collaborateurs sont quelque peu perdus quand je ne suis pas là. »

A partir de ces constats, le dirigeant ou le manager exprime son besoin pour ses collaborateurs de la manière suivante :

• Rendre mes collaborateurs plus autonomes
• Etre force de proposition
• Assumer ses responsabilités et ses actions

Il est intéressant de changer l’éclairage de ces constats et de ces expressions de besoins. En effet, les vraies questions à se poser sont d’abord sur soi, en tant que dirigeant ou manager :

• « Quel espace suis-je prêt à laisser à mes collaborateurs ? »
• « Quelle liberté de parole est-ce que j’autorise à mes collaborateurs ? »
• « Quel contrôle de leurs actions dois-je mettre en place ? »
• « Comment vais-je m’y prendre pour construire un climat propice à l’expression de chacun ? »

La première étape est d’abord de se poser ces questions. La seconde est d’y répondre avec sincérité et honnêteté vis-à-vis de soi-même.

Lorsqu’un Leader veut engager ses équipes dans la durée et pour une performance durable, il est important pour lui d’apprendre à leur donner des responsabilités plutôt qu’à leur déléguer des tâches. Nous sommes tous plus enclins à suivre un leader qui sait susciter la confiance de ses équipes, de son entourage et de son environnement.

La période estivale est propice à ce type de réflexion et de remise en cause personnelle.

Je vous souhaite un bel été !

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

De nombreux managers me partagent leurs situations avec leurs collaborateurs. Les réactions et comportements décris sortent régulièrement du champ du respect et de la politesse.

Force est de constater que les comportements de certains collaborateurs sont parfois quelque peu surprenants et mettent en difficulté le manager. Les notions de droit et de devoir sont des éléments importants qui concernent l’ensemble des membres du collectif.

Les droits d’un collaborateur ou d’un manager désignent ce qu’est autorisé à faire cette personne : « ce que je peux faire ». Dans notre quotidien de l’entreprise, la revendication quant aux droits de chacun fait partie intégrante de nos sujets : « j’ai le droit de… ».

La notion de devoir est quant à elle plus floue. Le devoir est ce que devrait faire chaque individu : « ce que je dois faire et comment dois-je le faire ». Nous parlons ici, entre autres, du devoir de respect, de politesse, de bienveillance.

En temps que manager, nous avons besoin d’être en permanence vigilants dans l’exercice de nos droits et dans l’application de nos devoirs avec les membres de nos équipes.

Que se passe-t-il lorsque les collaborateurs oublient leurs devoirs vis-à-vis de leur manager ou de leur entreprise ?

Ces dérives quant à l’application des devoirs de la part de certains collaborateurs sont, me semble-t-il, de plus en plus fréquentes. Il me paraît important de discuter et de créer un échange avec les collaborateurs sur ces sujets :

• Quelle serait ta réaction si je me comportais de la sorte ?
• Que ferais-tu si je te parlais de telle ou telle façon ?
• Que penserais-tu de moi si j’agissais de telle manière ?
• Quelle image aurais-tu de moi ?

Cette prise de conscience est le début d’un changement quant à l’attitude des collaborateurs. Il nécessite de la part du manager courage et empathie. Courage pour oser aborder ce sujet et empathie pour être capable d’écouter et de comprendre le collaborateur.

 

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Qu’est-ce qu’être un bon manager aujourd’hui ?

Cette question est large et ambitieuse. La place de l’Humain au sein des organisations, et ce, quelle qu’en soit la taille et le champ d’activité est aujourd’hui prépondérante.

Le temps du « contremaître », du « chef omniscient et omniprésent », de celui qui décide tout, qui contrôle tout, qui centralise toutes les informations est révolu. De nombreuses entreprises font le constat que la nomination d’un expert technique en tant que manager peut entraîner un désengagement des équipes et une perte d’efficacité globale. Le manager « technique » peut avoir tendance à se focaliser sur le « faire » au détriment du « animer et faire agir ».

Le manager d’aujourd’hui a trois enjeux personnels :

• Assurer la part technique de son métier
• Animer et faire agir ses collaborateurs
• Anticiper et préparer le futur

Être manager aujourd’hui implique de développer ses capacités de courage, de bienveillance et d’empathie. Le manager d’aujourd’hui apprend à parler VRAI, à faire preuve d’humilité et d’exemplarité. Le manager d’aujourd’hui se donne pour priorité de responsabiliser ses collaborateurs, de leur laisser de l’autonomie et de les impliquer dans leurs actions. Le manager d’aujourd’hui développe un climat d’échange et de dialogue au sein de ses équipes.

Par ses actions au quotidien, le manager d’aujourd’hui engage ses collaborateurs au service du bien commun de l’organisation.
« Vous ne pouvez attendre de vos collaborateurs qu’ils dépassent les attentes de vos clients si vous ne dépassez pas leurs attentes en termes de management. » Howard SCHULTZ

La question « qu’est-ce qu’un bon manager ? » serait à remplacer par « comment devenir un bon manager ? ». Être manager s’apprend, se travaille. Tout au long de notre vie professionnelle, nous progressons sur nos compétences managériales, et ce, quel que soit notre niveau de responsabilité.

La connaissance de soi, la prise de conscience, la remise en cause personnelle et le droit à l’erreur pour soi-même sont les étapes clés de notre progression dans ce voyage qu’est le développement managérial.

 

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Le Leadership et l’Optimisme sont illustrés par des modes de pensée, des attitudes et des comportements. Le Leadership, comme l’Optimisme sont des capacités.

Par définition, ces capacités s’apprennent, se développent et se renforcent au fur et à mesure de notre parcours de vie, tant professionnel que personnel.

Le Leadership est un mode de pensée orienté « personne ». L’Optimisme est, quant à lui, un mode de pensée orienté « solution et construction ».

Le couplage de ces deux approches s’appelle tout simplement le charisme. Le charisme se définit comme la capacité d’une personne à influencer les autres par ses discours, ses attitudes et ses comportements, son tempérament, ses actions.

Nous n’avons pas tous le même potentiel, tant en termes de Leadership que d’Optimisme. Cependant, tous, nous pouvons apprendre et faire évoluer nos attitudes et nos comportements pour faire preuve de Leadership et d’Optimisme au quotidien.

Comment s’y prendre ? Quelles en sont les clés ?

C’est ce que nous vous proposons d’illustrer ensemble lors de la conférence « Leadership & Optimisme » du 14 Novembre 2023 au salon Point de vue RH à Quimper.

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

La construction d’une nouvelle entreprise est une aventure passionnante.

Chaque effort, chaque rencontre, chaque action menée sont autant de sources de richesse et d’apprentissage.

L’École du Dirigeant a été officiellement créée au mois d’Avril 2022. Nous avançons, nous progressons ! Après la mise en ligne de notre site Internet https://update.ecoledudirigeant.fr/ nous sommes fier de vous permettre de découvrir notre 1ère newsletter.

Nous souhaitons par cette parution mensuelle vous informer de notre actualité et de nos projets. Votre feedback et votre retour sont des éléments précieux pour nous aider à nous améliorer et à progresser.

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU – Président École du Dirigeant