Efficacité personnelle au service de son Leadership

Module inter entreprise les 14 et 15 Décembre dans nos locaux de Quimper. Un groupe dynamique et très engagé !

Nos 3 objectifs :

• Développer son affirmation de soi
• Renforcer son efficience personnelle
• Améliorer son efficacité personnelle et sa relation aux autres

Matinée MBTI et  » Pull moche de Noël »

Le 21 Décembre dernier, nous avons organisé un atelier MBTI dans nos locaux de Quimper.

Le MBTI est basé sur les travaux du psychologue Suisse Carl Jung. Il a été développé par une mère et sa fille, Katharine Briggs and Isabel Myers. Les développements ont démarré dans les années 40, de nombreuses études et révisions ont été faites depuis, et environ 6000 articles scientifiques ont été publiés sur le sujet.

Aujourd’hui, c’est sans doute le questionnaire de personnalité le plus utilisé au monde, disponible dans plus de 20 langues.

Le MBTI est reconnu mondialement. Le MBTI a aidé des millions de personnes dans le monde entier à acquérir une compréhension approfondie d’elles-mêmes et de leur mode d’interaction avec les autres.

Clôture du cycle Management Chef d’Equipe pour CADIOU Industrie

5 jours de formation démarrés en Novembre 2023. Une prise de conscience des enjeux managériaux et une appropriation des techniques et outils du management. Chaque participant a pu mettre en œuvre les acquis de formation et en mesurer l’impact et la puissance.

VOUS CHERCHEZ DES LOCAUX A QUIMPER POUR UNE RÉUNION, UNE FORMATION ?

Dans un cadre agréable, chaleureux et à dimension humaine.

Pour vos formations, réunions d’équipe, rencontres avec vos clients, fournisseurs ou prestataires, nous vous proposons 1 salle modulable en 1 ou 2 espaces (47 m2 ou 22 et 25 m2)

A votre disposition :

• Accès wifi
• Ecran projection connecté
• Paperboards

RESTAURATION :

Possibilité de solliciter nos partenaires pour livraison sur site, cuisine équipée à disposition.

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES :

Visite uniquement sur rendez-vous.

Tarifs : nous consulter

Pour mieux accompagner toute personne en situation de Handicap nous contacter.

NOUS CONTACTER :

Performance RH + / L’Ecole du Dirigeant

2 E, Rue du Moulin de Melgven

29000 QUIMPER

Coordonnées

Emilie LE PENNEC : 06 76 31 52 06

contact@ecoledudirigeant.com

SALON POINT DE VUE RH LE 14 NOVEMBRE A QUIMPER

L’ensemble de l’équipe de l’Ecole du Dirigeant était présente au salon Point de Vue RH à Quimper le 14 Novembre dernier. L’occasion de belles rencontres et d’une journée riche en échange. Vivement l’année prochaine !

CONFÉRENCE LEADERSHIP & OPTIMISME

Laurent TRELLU a animé une conférence sur le Leadership & l’Optimisme lors du salon Point de RH à Quimper. 175 personnes ont assisté à cet évènement. Des feedbacks unanimement positifs. Un grand merci aux participants pour leur présence et leur retour.

FORMATION INTER ENTREPRISE « ANIMER & MANAGER SON ÉQUIPE »

Clôture de 4 journées de formation intensive avec un groupe très dynamique et très engagé. De très bons moments et beaucoup d’échanges.

NOTRE NOUVEAU SITE INTERNET

Le 06 Novembre dernier, nous avons lancé notre nouveau site Internet !

https://update.ecoledudirigeant.fr/

Nous vous invitons à le découvrir et serions ravi de vos feedbacks !

Osons le courage managérial !

J’entends fréquemment parler du légendaire et du fameux « courage managérial ». Très souvent, ces propos sont formulés de manière négative. Le manager qui partage « face à cette situation, j’ai manqué de courage » ou « je n’ai pas eu le courage de … ». Le collaborateur qui se plaint du peu (ou du manque) de courage de son manager face à telle ou telle situation. Nous avons tous vécu l’une ou l’autre de ces situations.

Le courage, de quoi parle-t-on ?

Le courage est d’abord et avant tout un acte conscient, choisi et assumé. Lorsqu’il s’agit d’un acte inconscient, nous parlerons alors de folie. Le courage est la capacité d’un individu à exprimer ses émotions, ses ressentis et à agir avec détermination en fonction de ceux-ci. Les fameux « oser dire » et « oser faire ». Nous parlons ici d’une capacité. Cela signifie que le courage s’apprend, se travaille et se développe.

Le courage est systématiquement cité lorsque je fais travailler un groupe de managers sur les qualités requises en management. La question « suis-je courageux en tant que manager ? » est une question difficile qui exige de l’humilité, de la prise de recul et de l’honnêteté avec soi-même afin de pouvoir y répondre.

Beaucoup de situations délicates en management sont le résultat d’un manque de courage managérial. Le manager n’a pas dit les choses au bon moment, n’a pas corrigé une situation dès son apparition. Il n’a pas osé dire ou osé faire dans l’instant. Lorsque je pose la question « comment le collaborateur a-t-il réagit lorsque vous lui avez parlé du sujet ? », j’entends fréquemment la réponse « je ne lui en ai pas parlé ». Les conséquences de ce manque de courage peuvent amener à des situations complexes et tendues. La gestion de ces situations demande alors au manager d’y passer du temps et d’y mettre de l’énergie, voire d’aller chercher un soutien pour l’aider.

Le courage étant une capacité, nous pouvons l’apprendre et le travailler. Comment faire pour développer notre courage managérial ? Quels en sont les clés ? Nous proposerons en 2024 une formation intitulée « Osons le courage managérial ! » qui permettra d’apporter des réponses concrètes à ces questions.

En conclusion, je partage avec vous cette citation : « Le courage est la première des qualités humaines car elle garantit toutes les autres ». Aristote

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Inclusion ou exclusion ?

Nous vivons une période critique en termes de recrutement. Le marché de l’emploi est aujourd’hui inversé au regard de ce qu’il se passait il y quelques années. Une offre d’emploi qui attirait pléthore de candidatures permettait au recruteur de faire sa sélection et de rencontrer les candidats de son choix. C’est aujourd’hui le « recruté » qui choisit l’entreprise dans laquelle il souhaite travailler. Cette situation a amené certaines entreprises à professionnaliser leur processus d’intégration, le fameux « onboarding ».

Plusieurs de mes clients me font part de leur déception voire de leur désappointement quant au départ précoce d’un nouvel embauché après quelques jours de présence, et parfois lors de la 1ère journée.

Les causes de ces départs peuvent être variées : écart entre les promesses lors de l’embauche et la réalité, intégration mal ou peu préparée, prise de conscience du recruté que ce n’est pas le métier qu’il veut faire ou l’entreprise dans laquelle il veut travailler, …

Les exemples partagés par mes clients illustrent une autre raison : l’oubli de l’inclusion !
Qui n’est jamais arrivé au sein d’un groupe qui a continué à discuter sans nous impliquer dans l’échange. Qu’avons-nous ressenti à ce moment-là ?

La démarche d’intégration est une démarche structurée identique pour tous. Cette intégration a pour objectif d’apporter sur un temps donné les éléments nécessaires à la tenue du poste de travail. L’inclusion est quant à elle une approche personnalisée. L’inclusion a pour objectif de rassurer la personne de manière à ce qu’elle se sente en confiance et à l’aise au sein du collectif. L’acte d’inclusion est un acte CONSCIENT et réfléchi.

A chaque fois que nous « oublions » d’inclure une personne, nous générons automatiquement de l’exclusion.

Beaucoup de partages d’expérience sur ces départs rapides après embauche m’amène au constat que l’inclusion d’un nouveau collaborateur (voire d’un nouveau membre de l’équipe dans le cadre d’une mobilité interne), n’est pas réfléchie et encore moins mise en œuvre de manière consciente.

Et vous, que faîtes-vous pour l’inclusion de vos nouveaux membres d’équipe ?

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Ça y est, c’est la reprise !

Les congés d’été sont à présent derrière nous. Nos fameuses « grandes vacances » sont appelées ainsi depuis le XIXᵉ siècle en Europe. Cette période correspond à la plus longue période de vacances scolaires, généralement aux mois de juillet, d’août et début septembre. Nous avons tous attendu avec impatience ce départ en congé. Avant notre départ, nous avons mis notre énergie pour boucler nos dossiers afin de partir pour nos « grandes vacances » l’esprit serein, le fameux « je pars l’esprit tranquille ».

Force est de constater que de nombreux managers et dirigeants ne savent pas se déconnecter du travail lors de cette période de congés estival. Nous avons tous besoin de faire une pause, de nous ressourcer, de lâcher prise, de faire et de penser à autre chose qu’au travail.

Durant mes congés, j’ai été témoin de quelques situations qui m’ont interpellé :

• Sur un sentier de randonnée en montagne, conférence téléphonique entre une personne et probablement l’un de ses collaborateurs.
• Au restaurant, la personne quitte la table (et sa famille), et de ce fait se rapproche de la nôtre. Elle répond au téléphone pour donner des consignes sur des actions à mener. Elle termine sa conversation par « tu me rappelles dès que c’est fait ».
• A la plage, au bord de l’eau, la personne est au téléphone. Elle paraît en colère, fait des allers retours sur quelques mètres et bouge son bras avec véhémence.

Toutes les personnes autour comprennent bien qu’il s’agit d’un appel professionnel.
J’ai aussi entendu quelques retours de mes clients ou contacts :

• « Je me connecte une fois par jour juste pour vérifier mes messages »
• « J’appelle l’entreprise (ou mon équipe) pour savoir si tout se passe bien uniquement tous les 2 jours »
• « Je réponds uniquement aux mails que j’estime urgent »

Et vous l’avez probablement vécu, vous recevez un avis de congés à un mail envoyé, et malgré cela la réponse de votre interlocuteur arrive dans la journée …

Sommes-nous à ce point indispensables au bon fonctionnement de nos organisations au point de se sentir obligé de conserver un lien permanent avec notre travail, y compris durant nos congés ?

La question se pose : s’agit-il d’un choix conscient ou d’une contrainte subite ?

La force et la puissance d’un leader se caractérise aussi par le fonctionnement de l’organisation en son absence. Et vous, qu’avez-vous fait durant vos congés pour vous déconnecter, vous préserver et pour lâcher prise ?

 

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Régulièrement, un dirigeant ou un manager me demande d’accompagner ses collaborateurs pour les rendre plus autonomes. Son constat est souvent le même :

• « Mes collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives. »
• « Mes collaborateurs me sollicitent souvent pour pas grand-chose. »
• « Je trouve que mes collaborateurs ne vont pas assez dans l’action, je les sens parfois hésitants. »
• « J’ai l’impression que mes collaborateurs sont quelque peu perdus quand je ne suis pas là. »

A partir de ces constats, le dirigeant ou le manager exprime son besoin pour ses collaborateurs de la manière suivante :

• Rendre mes collaborateurs plus autonomes
• Etre force de proposition
• Assumer ses responsabilités et ses actions

Il est intéressant de changer l’éclairage de ces constats et de ces expressions de besoins. En effet, les vraies questions à se poser sont d’abord sur soi, en tant que dirigeant ou manager :

• « Quel espace suis-je prêt à laisser à mes collaborateurs ? »
• « Quelle liberté de parole est-ce que j’autorise à mes collaborateurs ? »
• « Quel contrôle de leurs actions dois-je mettre en place ? »
• « Comment vais-je m’y prendre pour construire un climat propice à l’expression de chacun ? »

La première étape est d’abord de se poser ces questions. La seconde est d’y répondre avec sincérité et honnêteté vis-à-vis de soi-même.

Lorsqu’un Leader veut engager ses équipes dans la durée et pour une performance durable, il est important pour lui d’apprendre à leur donner des responsabilités plutôt qu’à leur déléguer des tâches. Nous sommes tous plus enclins à suivre un leader qui sait susciter la confiance de ses équipes, de son entourage et de son environnement.

La période estivale est propice à ce type de réflexion et de remise en cause personnelle.

Je vous souhaite un bel été !

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Le feedback est :

• Un moyen de progression et de développement personnel
• Un outil pour améliorer la relation avec l’autre.

Les enjeux du feedback :

• Accepter le feedback de l’autre,
• Avoir le courage de donner du feedback à l’autre.

Recevoir du feedback :

Donner du feedback :

• Créer les conditions d’écoute,
• Utiliser le « JE »,
• Parler de ses émotions, de ses ressentis, de sa compréhension d’un sujet,
• Avoir la volonté d’aider l’autre à progresser.

De nombreux managers me partagent leurs situations avec leurs collaborateurs. Les réactions et comportements décris sortent régulièrement du champ du respect et de la politesse.

Force est de constater que les comportements de certains collaborateurs sont parfois quelque peu surprenants et mettent en difficulté le manager. Les notions de droit et de devoir sont des éléments importants qui concernent l’ensemble des membres du collectif.

Les droits d’un collaborateur ou d’un manager désignent ce qu’est autorisé à faire cette personne : « ce que je peux faire ». Dans notre quotidien de l’entreprise, la revendication quant aux droits de chacun fait partie intégrante de nos sujets : « j’ai le droit de… ».

La notion de devoir est quant à elle plus floue. Le devoir est ce que devrait faire chaque individu : « ce que je dois faire et comment dois-je le faire ». Nous parlons ici, entre autres, du devoir de respect, de politesse, de bienveillance.

En temps que manager, nous avons besoin d’être en permanence vigilants dans l’exercice de nos droits et dans l’application de nos devoirs avec les membres de nos équipes.

Que se passe-t-il lorsque les collaborateurs oublient leurs devoirs vis-à-vis de leur manager ou de leur entreprise ?

Ces dérives quant à l’application des devoirs de la part de certains collaborateurs sont, me semble-t-il, de plus en plus fréquentes. Il me paraît important de discuter et de créer un échange avec les collaborateurs sur ces sujets :

• Quelle serait ta réaction si je me comportais de la sorte ?
• Que ferais-tu si je te parlais de telle ou telle façon ?
• Que penserais-tu de moi si j’agissais de telle manière ?
• Quelle image aurais-tu de moi ?

Cette prise de conscience est le début d’un changement quant à l’attitude des collaborateurs. Il nécessite de la part du manager courage et empathie. Courage pour oser aborder ce sujet et empathie pour être capable d’écouter et de comprendre le collaborateur.

 

Merci à toutes et à tous de votre soutien et de votre fidélité.
Laurent TRELLU

Une lecture facile et amusante pour comprendre les étapes et les enjeux de la conduite du changement.

Un processus en 8 étapes décrit sous la forme d’une fable illustrée !
La 1ère étape souvent négligée : Créer le sentiment d’urgence